O crescimento é a força vital da maioria das organizações. Cresça ou morra. O crescimento exponencial é a matéria dos sonhos. E pesadelos. As startups precisam disso. Os investidores exigem isso. Os funcionários de tecnologia devem adorar no altar dela. Mas o que é que estamos tão desesperados para crescer? Alcance? Conduz? Downloads de aplicativos? Associações? Usuários ativos mensais? Assinaturas? Assinaturas recorrentes? Dólar, notas de dólar?

A maior parte do crescimento concentra-se na tração do produto. Tentando desesperadamente converter em realidade aquela curva do taco de hóquei que você prometeu aos seus investidores. Mas você pode realmente fazer isso sozinho? Talvez você possa, mas você é um pinguim solitário sem gingado. E eu não acredito em você de qualquer maneira.

Então você precisa de pessoas (ou pinguins, o que quer que faça seu crescimento crescer). Pessoas boas, geralmente encontradas quando você faz uma Busca de Emprego no Brasil. E do que as pessoas boas precisam? Você adivinhou – crescimento. Crescimento pessoal e profissional. Se você não der isso a eles, eles morrerão de fome – se sentirão não reconhecidos, muitas vezes descontentes e não terão o melhor desempenho. Ou simplesmente saia e encontre outro gingado. Conseqüentemente, o crescimento do seu produto irá estagnar ou morrer.

Portanto, aqui estão cinco etapas para criar uma organização que concentre o crescimento do produto nas pessoas primeiro.

1. Esqueça os OKRs

OKRs podem funcionar. Em uma organização orientada para o desempenho, a metodologia de objetivos e resultados-chave pode impulsionar o crescimento. Mas não é uma bala de prata. Requer uma mudança cultural significativa. A adaptação de OKRs em uma organização que já possui uma cultura estabelecida de KPIs, análises de desempenho no meio e no final do ano e negociações de salários e promoções é uma tarefa gigantesca. Existem outras maneiras semelhantes, porém mais acolhedoras, de impulsionar o crescimento.

Etapa 1. BHAG

Defina uma meta audaciosa de cabelos grandes para sua empresa. Não é uma declaração de visão fofa, mas um alvo tangível e mensurável. Algo que incendeia sua alma. Você sabe que pode fazer isso, mas apenas se realmente ousar. Prometa a cada funcionário um certo aumento salarial percentual se o fizer.

Etapa 2. Traduzir o BHAG

Quais são as três coisas que você precisa fazer este ano como empresa para chegar um passo (ou nove) mais perto de seu BHAG? Escreva isso. Mantenha simples. Tão simples que cada funcionário deveria ser capaz de recitar isso quando solicitado.

Etapa 3. Impacto, iniciativa e crescimento

Cada ser humano que trabalha em sua equipe ou organização precisa ter um impacto, mostrar iniciativa e investir tempo em suas próprias habilidades para continuar agregando valor. Portanto, dê a todos a oportunidade de fazer exatamente isso. A cada mês, peça a cada pessoa que escolha uma área de foco: impacto, iniciativa ou crescimento.

Impacto: Faça algo que tenha um impacto imediato e visível nos horizontes anuais da empresa.

Iniciativa: Descubra algo ou alguém que precisa ser melhorado e tome as medidas necessárias para alcançá-lo.

Crescimento: Aprenda algo novo ou invista tempo e esforço no desenvolvimento de uma nova habilidade.

A área de foco escolhida por cada pessoa deve ser diferente da que escolheram no mês anterior, e todos devem percorrer as três a cada três meses. Por quê? Porque o crescimento invariavelmente fica em segundo plano. Sempre há um milhão de coisas a fazer que requerem sua atenção imediata. O crescimento então se torna um “bom ter”. Portanto, certifique-se de que, uma vez a cada três meses, cada pessoa em sua organização reserve um tempo para refletir e investir em seu próprio desenvolvimento.

Dentro desta área de foco, cada pessoa pode definir uma meta para si mesma. Mantenha o tamanho do tweet. A ideia é tornar esse processo o mais enxuto possível e manter o foco em toda a organização nos horizontes anuais e no BHAG.

É isso aí. Um BHAG em toda a empresa se traduziu em três horizontes anuais da empresa e posteriormente dividido em áreas de foco individuais mensais.

Mas como isso se relaciona com as avaliações de desempenho e promoções individuais? Vamos continuar.

2. Destronar Chefes

Esqueça os gerentes de linha. Dê a todos em sua equipe ou organização um coach. Um coach implica que a pessoa não está lá para gerenciar você, mas para ajudá-lo a aprender e crescer. Dê ao treinador autoridade e autonomia suficientes para impactar positivamente o desempenho das pessoas, mas retire qualquer poder de impactar negativamente seu crescimento. Faça isso tornando o desempenho um processo revisado por pares.

Como parte da escolha de uma área de foco mensal (impacto, iniciativa ou crescimento) e da definição de uma meta do tamanho de um tweet, cada pessoa também deve escolher dois ou três de seus colegas para dar feedback sobre seu progresso no final do mês. O papel do coach é então ajudá-los a atingir seus objetivos – fazer conexões, direcionar recursos, debater ideias e remover obstáculos. No final do mês, o coach coleta feedback dos colegas nomeados e conduz uma retrospectiva antes de ajudar seus subordinados diretos a escolher uma nova área de foco e definir novos objetivos.

Você pode adicionar uma retrospectiva trimestral ou semestral ao acima, entre um treinador e seus subordinados diretos. Esta é uma oportunidade para cada pessoa refletir sobre seu desempenho nos últimos meses e obter um feedback mais holístico de seus colegas. Aqui, o coach também pode discutir as ambições de crescimento individuais e traçar planos concretos para ajudar seus subordinados diretos a avançar para o próximo nível.

Certo, ótimo. Agora, antes de falarmos sobre promoções, vamos falar sobre os caminhos de crescimento. O avanço dentro de uma organização requer primeiro uma hierarquia clara de crescimento.

3. Crie hierarquia, mas nivele o campo de jogo

Todo coletivo precisa de alguma forma de hierarquia para funcionar com eficácia. Mas a palavra hierarquia está carregada de conotações negativas. O que você realmente precisa é de níveis de crescimento. Algumas artes marciais têm cintos. Isso pode não funcionar tão bem em uma organização de tecnologia, mas os níveis de aprendizagem funcionam.

Você pode adicionar muitos mais níveis conforme achar necessário. De extrema importância é que cada nível deve ter habilidades, expectativas e responsabilidades claramente definidas. Os mesmos níveis devem se aplicar a todos em sua organização, não importa se eles trabalham em marketing, produto, design ou engenharia. Essa pode ser uma venda difícil porque geralmente é difícil obter habilidades técnicas específicas, então você pode valorizá-las mais. Mas esse valor é subjetivo. Sim, você não pode construir um produto de tecnologia bom e escalável sem bons engenheiros de software. Mas você também não pode vender esse produto de tecnologia sem bons divulgadores de produto. O crescimento do produto precisa de ambos os tipos de habilidades. Portanto, nivele o campo de jogo e, se você contratar um profissional de marketing, aprenda a valorizá-lo tanto quanto seus desenvolvedores React Native.

Depois de criar essa hierarquia de crescimento, torne-a transparente e tangível. Cada pessoa em sua organização deve saber seu nível e o que precisa fazer para avançar ou passar para o próximo nível. Por exemplo, um engenheiro de software iniciante pode avançar para realizado se aprender Java, como lidar com erros e escrever testes de unidade. Um gerente de produto realizado pode avançar para experiente se puder demonstrar a capacidade de apresentar conceitos técnicos em linguagem comercial simples para uma variedade de partes interessadas.

Não importa o que digam, os cargos são importantes. Eles fazem referência ao poder de tomada de decisão e conferem status. As pessoas se preocupam com seus cargos. Portanto, é uma boa ideia anexar também um descritor de cargo a cada nível.

Você vê o que você fez? Você criou um caminho de crescimento para cada pessoa em sua organização. Dê uma tapinha nas costas. Agora vamos continuar por esta estrada de tijolos amarelos.

4. Promova com base em nomeações

Então, como alguém é realmente promovido ou, em nosso caso, passa de um nível para outro? Em organizações que são tradicionalmente configuradas, você teria uma avaliação de desempenho uma vez a cada seis meses ou às vezes uma vez por ano. Esta é uma experiência que induz ao medo, que não deixa ninguém particularmente feliz. Então, se tivermos áreas de foco individuais mensais e metas do tamanho de um tweet que são revisadas por pares e retrospectivas mensais que também compartilham feedback de colegas … Você entendeu onde estou indo com isso.

Qualquer pessoa pode nomear qualquer um de seus colegas para avançar para o próximo nível. Duas outras pessoas devem apoiar esta nomeação. É isso aí. O indicado avança e obtém um novo título de trabalho e um aumento de salário predefinido e automático. Vamos discutir o último a seguir.

5. Pare todas as negociações salariais

As negociações beneficiam os humanos confiantes e articulados que sabem como debater e transformar uma frase. Essas são ótimas habilidades para se ter, sem dúvida, mas quando se trata de negociações salariais, isso significa que os empreendedores silenciosos costumam tirar a palha. Além disso, o gênero desempenha um papel importante, resultando em uma disparidade salarial significativa entre os gêneros, especialmente na indústria de tecnologia. Então, vamos parar as negociações salariais e usar uma fórmula de pagamento justo.

Calcule o pagamento de cada nova contratação usando a fórmula acima. Base é um salário inicial que você decide, levando em consideração a acessibilidade e a demanda da sua região / ões de atuação. Valores é o quão próximo as crenças e comportamentos da pessoa que você está contratando se alinham com o propósito e os valores de sua organização. Como regra geral, contrate para adequação aos valores e adição de cultura. Crie uma pequena pesquisa e peça a cada pessoa que entrevistar um candidato para preencher sua percepção da adequação de valores do candidato. Use a pontuação média em sua fórmula de pagamento justo. Faça o mesmo para o Mastery Level.

O nível de domínio indica o nível do novo contratado em sua organização – de estagiário a liderança. Este valor final deve ser a única parte negociável de sua fórmula. Se o candidato não estiver satisfeito com a oferta que você apresenta com base nesta fórmula, permita que ele o convença de seu nível de domínio. Isso torna a discussão sobre sua adequação para o trabalho, não seu salário líquido. A maioria das pessoas tem muito mais facilidade para negociar isso.

Todas as etapas anteriores deixam claro que o desempenho que está alinhado com seus valores e metas essenciais é esperado de todos em sua organização. Se alguém está tendo um desempenho insatisfatório, seus colegas devem e irão responsabilizá-lo. Isso significa que, enquanto sua organização continuar a crescer, os aumentos salariais anuais de todos os funcionários devem ser garantidos sem negociação. Para ser justo, defina uma porcentagem predefinida que se aplique a todos na organização. Se um indivíduo com desempenho insatisfatório ainda defende seus valores organizacionais e trabalha para alcançar seu propósito, então ele geralmente merece uma segunda chance. Senão, separem-se.

Resumo

O crescimento de seus produtos está intrinsecamente ligado ao crescimento e ao sucesso de seu pessoal. Uma organização que promove o crescimento e o desenvolvimento fomentará indivíduos que prosperam, aceitam desafios e se responsabilizam mutuamente. Isso cria um ambiente onde pessoas comuns podem realizar coisas extraordinárias.

Defina um BHAG da empresa e algumas metas anuais curtas e memoráveis. Traduza isso para áreas de foco individuais revisadas mensalmente por pares e metas do tamanho de um tweet.

Dê a todos um coach para ajudá-los a crescer e avançar em sua organização.

Crie níveis de aprendizagem e deixe claras as expectativas de cada nível.

Deixe as promoções serem baseadas em nomeações por pares.

Defina o pagamento com base em uma fórmula de pagamento justo e negocie o salário adequado para o trabalho, em vez do salário líquido.

É isso aí. Não é fácil, eu sei, mas liderança raramente é. Se fosse fácil, todos fariam.